1984 新浪潮

　   中国已经通过定期合同的形式雇用了七十万工人，以便把职业的不安全感和竞争稍稍引入劳动市场，激发人的劳动热情和提高生产效率。 ——1984年12月 法国记者克洛德•居洛 北京 英国学者梅雷迪斯•贝尔宾出版《管理队伍：他们成败的原因》，从性格分析着眼，研究个体因素对团队成败的影响。无独有偶，彼得•德鲁克在《行善的诱惑》一书中用小说笔法探讨“组织中的人性冲突”，此书是他一生中第二部，也是最后一部小说，后来引入大陆时被打上“管理小说”的标签。

 　 这一年，最畅销的书籍其实是一本名叫“硅谷之火”的报告文学。该书讲述了硅谷年轻人的创业故事，不乏成名者的逸闻趣事，一经出版就爬上各类排行榜前列。一年后，被翻译成中文，后来又被拍成电影《硅谷传奇》，片中主人公的原型是苹果公司创始人史蒂夫•乔布斯。

　　而正是在1984年1月，乔布斯发布了麦金托什电脑（Macintosh），并用一则夺人眼球的《1984》广告片向“蓝色巨人”发出挑战。当然，更深远的意味在于，Macintosh宣告了家用电脑时代的降临。几乎同时，创业9年的比尔•盖茨宣布：“让每一张办公桌、每一个家庭都摆上电脑。”

　　太平洋(601099,股吧)彼岸的中国也感受到新浪潮的澎湃。1月中旬，第二届全国企业管理现代化座谈会在京召开。最具实质性的内容是，决定推广实践效果较好的18项企业管理方法，包括目标管理、看板管理和全员设备管理等，又称“现代管理18法”。其中令人惊奇的一项是，计算机辅助管理。

　　3月，国家经委颁发《企业管理现代化纲要》，明确提出：“建立起全企业范围的、适合自己特点的经济责任制体系，积极应用现代管理方法并和以电子计算机为主的现代管理手段相结合，将从根本上改变我国传统管理技术的落后状况。”随后，“现代管理18法”被推向全国。

　　管理教育重获重视。4月，教育部批准清华大学、武汉大学、上海交大和天津大学率先设立经管学院。不久，西安交大、哈工大和同济大学等高校也纷纷成立管理学院。管理学的学科地位迅速提高。借此，年初出版的《中国企业管理百科全书》成为热门，头版25万套被疯狂抢购。

　　马胜利：“我请求承包造纸厂！”

　　河北石家庄，一个名叫马胜利的小人物惊动大半个城市，引发剧烈争议。

　　他在石家庄造纸厂门前贴了一张大字报—《向领导班子表决心》，“请求承包造纸厂”，并许诺“承包后利润翻番，工资翻番，达不到目标，甘愿受法律制裁”。46岁的马胜利当时只是一名供销副科长，名不见经传，无甚过人之处，想不到活了半辈子，居然借此轰动石家庄。

　　当然，大多数人只是看热闹，但也有人上纲上线地指责马胜利企图“抢班夺权”、“野心暴露”。这么说并非无中生有。时逢该厂经营困难，近千名职工工资不能按时发放，改革呼声强烈，而厂领导还在为17万元的利润指标与主管部门讨价还价。马胜利“主动请缨”，难免引人联想。

　　争议持续半月，利润指标未能取得一致，造纸厂领导班子甚至请求10万亏损限额。4月中旬，石家庄政府组织了一场160人参加的会议，结果成了马胜利的“独角秀”。他信誓旦旦地说：“要是我，把17万掉个个，实现利润70万。”听了这番话，市长王葆华当场拍板。他已经56岁，“快退休了，也豁出去了”，索性做主支持马胜利，让他当厂长，去“闯一闯”。

　　马胜利“新官上任三把火”，调整产品结构、激励生产、广开销路，造纸厂很快便焕然一新。

　　根据多年跑市场得来的经验，马胜利把主打产品“大卷子”卫生纸改换规格，推出六种款式，有三种颜色可选，还研制出一种“带香味儿的香水纸巾”，发明厨师帽和卫生巾，堪称前卫。为鼓励销售，马胜利设立专门奖项，规定，“发展一个大客户，奖励十元；招揽一个小客户，奖励五元”。

　　效果立竿见影。5月，石家庄造纸厂利润突破20万，一举完成17万指标，上下欢跃。 多数国企“一改就灵”。这年结束，造纸厂利润升至140万，大大超出预期。马胜利自然被列为功臣，广为宣传。1985年，经新华社报道，“马承包”成为改革明星。一夜之间，“学习马胜利”在全国范围迅速流行，他趁机将改革经验概括为“三十六计”、“七十二变”，公之于众。

　　国企改革，“南有步鑫生，北有马胜利”。马胜利与步鑫生遥相呼应，而此时，步鑫生正走向人生拐点。

　　是年，步鑫生被增补为全国政协委员，出席政协六届二次会议，他四处讲座，用过的剪刀也被中国历史博物馆收藏。在衬衫厂订货会上，步鑫生推出秘密培训的时装表演队，模特们“迈着闻所未闻的一字步扭屁股”，迅速引起轰动，并应邀到北京进行专场表演。

　　步鑫生风光无限，不经意间犯了一个致命错误。80年代初，西装热悄然兴起，有人劝他上马西装项目。报告打上去，领导认为“步鑫生是全国典型，要做就做最大的”。结果，产能从10万套变成30万套，预算从30万美元提高到80万美元。衬衫厂账上资金只有50万，步鑫生不得不大举借债。1985年，西装流水线建好，西装热却退潮，产品积压，效益剧跌，衬衫厂举步维艰。

　　多年后，步鑫生犹有悔意，“我多少压力都顶住了，就西装线没有顶住”。殊不知，“做大”不止戳破一个“步鑫生神话”，“能人”马胜利后亦倒于此，就连史玉柱也未经得住诱惑。

　　健力宝横空出世

　　6月，广州已然进入暑期，天气炎热，45岁的李经纬奔波不停，顾不得片刻休息。 李经纬此时的身份是广东三水酒厂厂长。这是一家寒酸的国营企业，全部资产是几口米酒缸，年利润区区万元，实在有辱“国企”之名。不过，李经纬却信心十足—他手中握着一款“秘密产品”。

　　那是一种“能让运动员迅速恢复体力，而普通人也能喝”的饮料，外观为橙黄色，名字有些冷僻，叫“促超量恢复合剂运动饮料”，听上去像一款功能性饮品，不过，口感倒是十分舒爽。当时，可乐冲击波席卷中国，各地涌现大大小小的饮料厂，产品均冠以“可乐”。李经纬认为，自己这款饮料品质不差，只是缺少一个好名字，如果宣传到位，大卖并不是件难事。

　　李经纬年轻时做过三水县体委副主任，结合饮料本身的功用，自然而然地联想到“运动”主题。1984年夏天，第23届奥运会将在洛杉矶举行，倘若能借势营销，说不定会一鸣惊人。

　　为了获得认可，李经纬在包装、形象和名称上颇动了一番心思。他跑到深圳，说服百事可乐提供易拉罐，然后又找人设计了一幅商标：红色的“j”图案。分开来看，圆点代表球类运动，下面的三条并列的“J”线象征田径跑道；整体来看，形如一位正在进行屈体运动的运动员；下书三个大字，“健力宝”。不仅读来琅琅上口，也很容易让人联想到“保健”的功用。

　　包装好的健力宝被送到体委官员手中，与来自全国各地的饮料一决高下。经过两个月的角逐，6月，官方指定健力宝作为中国奥运会代表团的首选饮品。取胜的原因，一是品质上乘，二则与运动主题紧密相关，还有使用易拉罐包装和出色的品牌设计成为它脱颖而出的关键。

　　8月，洛杉矶奥运会如期举行。中国代表团成绩斐然，作为民族品牌，随队出征的健力宝获得超常关注。女排“三连冠”之后，《东京新闻》刊发一篇《靠“魔水”快速进击》的新闻稿。原来，日本记者发现中国女排队员一直饮用从未见过饮料，便猜测这款产品具有“某种神奇功效”。一位中国记者看到这篇报道后，改为“东方魔水风靡洛杉矶”，发表在《羊城晚报》上。不曾想，此举大大提高健力宝的知名度，转瞬之间，举国上下，尽人皆知。

　　就连李经纬也意想不到，数月时间，健力宝销售额居然达到345万元，毫无争议地当选民族饮料第一品牌。一段风光岁月就此展开。此后数十年，健力宝供不应求，三水酒厂门口长期充斥着拉货的大卡车，让小小的县城显得十分拥挤、局促。而健力宝则向着多口味方向发展，衍生出众多品类。

　　1984年之于李经纬，正如健力宝之于中国商业史，均属开先河之列。在饮料富豪层出不穷的当下回望，李经纬的品牌管理意识、事件营销策略，虽然尚且粗糙，但仍不乏可取之处。

　　“硬科学”和“软科学”

　　马胜利和李经纬都是国企语境下的管理实践，其他更多国企厂长远没二人幸运。

　　他们一面在报纸上呼吁，“解开绳索”，扩大“经营管理的自主权”；另一方面，又对手中权力缺乏合理的利用，以至于“倒卖指标”、贪污受贿等经济案件频频爆出，令主管部门不敢真正“放权”。

　　北京水泥机械厂和上海益民食品厂是两个从“落后”到“先进”的典型。前者曾因经营不善濒临倒闭，后来落实经济责任制，生产效率大幅提高，1983年没有一天加班，提前三月完成生产任务；后者一度盛行“热情招待”，从冰棒、雪糕、巧克力到火腿罐头，招待标准节节攀升，1984年实行细化管理，严格招待流程、标准，并制定监督检查制度，刹住歪风。

　　诚然，现实情况错综复杂，不可能指望所有国企都刻板效仿。人们将现代管理称为“软科学”，工程技术称为“硬科学”。“软科学”无固定范式，难以大规模复制、推广，不免流于形式；“硬科学”有规律可循，两相结合，反而可能带来意外效果。而这，正是计算机辅助管理的初衷。

　　1984年，管理信息化成为时髦，计算机被广泛用于日常管理，大大小小的企业趋之若鹜。

　　上海柴油机厂采用计算机编制生产计划；上海电表厂用计算机排序，实现ABC资金管理，准确度大幅提高；上海铁路中心使用电脑预测运输，带来6000万收益；上海电焊机厂将电脑应用于合理下料；上海宾馆引入微机系统，房间信息一目了然，几十秒即可完成繁杂工作；上海市外贸系统采用电脑管理，下属近百家外贸企业全部实现计算机控制，“几分钟制成报表，几秒钟查得信息”。

　　杭州、大连、柳州等地也相继出现“电子计算机热”。山东文登，养鸡专业户苏方桂购入一台PC150型计算机，用于饲料配比、数据核算，“过去一个月的工作量，只需几小时就完成了”。

　　“中关村电子一条街”

　　计算机的广泛使用，直接催生了IT市场的蓬勃发展。

　　1984年的中关村，开始出现一些零星的小公司，渐渐呈现“电子一条街”的雏形。行走其中，陈春先有时会感慨一番，作为中关村“元老”，他的事业也许谈不上如何成功，却广为瞩目。

　　创业第一年，“服务部”收入两万多元。陈春先给员工发了一笔津贴，每人180元，中关村哗然。随后，他将“服务部”更名为华夏硅谷公司，无论什么生意，只要有利可图且不违法，基本上不会拒绝。期间，他招聘了100多名大学生，为一家美国公司录入数据，除去成本，一万个字符挣4元钱，如果顺利，一年可以收入30万美元，可惜最终流产。

　　1983年，陈春先签订了27个合同，大多是和中关村的小公司、小企业技术协作，真正带来利润的项目寥寥无几。陈春先被《经济日报》塑造成一位“下海典范”，他的事迹鼓舞着中关村的科技人员。此时，海淀区放开政策鼓励创业，潜移默化中，中关村迅速蜕变，一夜之间冒出40多家科技公司，个个踌躇满志，当中就有日后名声大噪的“两通两海”。而陈春先的公司却一直难以长大。此后十多年，他名声在外，除了几次经济纠纷和两次绑架，几无新闻。

　　后来，陈春先在人前总结经商生涯，这样说：“思想活跃也好，能悟出潜在的增值地方也罢，都不等于能够办好公司。相反，办好公司的企业家大都是搞营销、搞金融，有很强管理能力的人，而不是真正的科学家。我不是一个成功的企业家，这一点没有什么好回避的。”

　　柳传志与联想

　　下海潮声势高涨，知识分子惶惶终日，心绪难宁。于此，40岁的柳传志又不安分起来。

　　一天，中科院计算所负责人曾茂朝把柳传志叫进办公室，开门见山地说：“要不你们也去搞个公司？搞好了，也算是给所里创收，多给大家发点奖金。咱们也埋伏一支奇兵，到市场上冲杀。”

　　柳传志对科研兴趣不大，“搞公司”倒是一个心愿。听曾茂朝如此说，兴致大增，但他为人谨慎，凡事谋定而后动，认为既然要办公司，首先应该把条件讲清楚。思考片刻，提出要求，“财务权、人事权、经营管理权你得给我。”曾茂朝满口答应，还下批20万元启动资金。

　　10月，计算所那间20平米的传达室诞生了一家新公司，名叫“北京计算机新技术发展公司”，即今日联想前身。员工总共11人，柳传志被任命为副经理，主管日常经营工作。公司初创，一清二白，柳传志却信心满满，对曾茂朝说：“将来我们要成为一家年产值200万元的大公司。”

　　由于没有可行的项目，柳传志便在计算所门口摆摊兜售电子表和旱冰鞋，后来还批发过运动衫和电冰箱。有一次，他听说一个江西女人有一批彩电，倒手即可大赚。当时中关村的新公司都是从事倒卖生意，轻松赚钱，柳传志急忙汇款过去，结果被骗走14万元，悔恨不已。

　　痛定思痛。柳传志安心下来，靠着中科院的业务照顾，经营渐渐有了起色。11月，每个员工都领到了一笔奖金，“最多30元，最少10元”。一次，一位生意伙伴拜访柳传志，临走时塞给他一个红包。他摸了摸，一下子脸红了，电光火石之间，进行一番“思想斗争”，最终谢绝。从此，柳传志暗下决心，在内部树了一个规矩：经济上不能出问题，后来演变为联想公司文化中的“天条”。

　　年底，柳传志几番拜访，将汉字应用专家倪光南请来。彼时，倪正忙于汉卡研究，迫切希望有人帮他打开市场，柳传志无疑是最合适的人选，于是两人顺理成章地走到一起。倪光南对柳说，“官我不做，管理我不懂”，最在乎的是将汉卡推出去，最大的愿望是安心做研究。

　　此时的知识分子还保留着一丝理想主义的纯真，“倪柳组合”得以成功，度过一段光辉岁月。只是，随着企业壮大，分歧与日俱增，彼此难以容忍，最终上演一出悲剧，留下无限争议、惋惜。

　　知识分子下海潮

　　中关村的骚动并非个例。

　　1984年，中国历史上第一波下海浪潮涌起，前仆后继。 初夏，史玉柱从浙大数学系毕业，分配至安徽省统计局。工作之余，他编写了一个统计系统软件，居然极大提高了统计局的工作效率，在全国统计系统推广应用。“软件天才”初露锋芒。

　　河北廊坊，在石油部管道局经济改革研究室工作的潘石屹被一位女同事的话触动，开始思考人生方向。恰在这时，一位老师告诉他深圳有很多机会，能赚很多钱，而“小潘”懵懂地问，“要那么多钱干什么？”后者举了一个颇为生动的例子—“就说你身上的衬衫，如果你有钱，你就可以买两件，这样一件穿脏了，你就可以换另外一件”。“钱”的概念开始萌芽。

　　这一年，北京天桥百货转制完成，成为中国第一家股份制企业；年末，上海飞跃音响接受个人和集团认购，成为第一家公开发行股票的企业；北京街头，“义利快餐厅”开张，启动连锁扩张。

　　10月，谈判落下帷幕，上海大众应运而生。一开始就确定了两个基本方针：其一，合资共赢；其二，高标准生产。为此，每个零部件都要送到位于德国沃尔夫斯堡的大众总部进行认证，德国人严谨的“现代化管理”方式，令散漫惯了的中方人员一时不能适应。 是年，“商品经济”概念提出。

　　东京大学教授林周二向前访的中国学者如此解释商品多样化

　　“茅台(600519,股吧)酒为什么不能多搞一些品种，比如，搞一种稍高级的，味道稍好一点，包装换个颜色，比如把红色换成黑色，卖五十元一瓶。再搞一种更高级的，装进漂亮的盒子，卖它一百元一瓶。”后者听完，暗暗佩服日本人的商业思维，但是真正付诸实践，还有很长的路要走。