中国文化报：论文化产业的战略问题

 

　　所谓战略，是指决定全局的策略。文化产业有没有战略问题？我们的回答是：有。而且这个战略，既可以是国家层面的，也可以是区域层面的，更可以是一个具体企业的。在它们之间，既存在着一定区别，也有着基本的相通点。笔者概括的文化产业7个战略问题，即是从这个基本的相通点出发，只是有些战略的提出，会主要针对相应的层面。可以这样说，不了解文化产业的特殊规律，不知道中国发展文化产业已经遇到和将要遇到的种种客观现实问题，不研究针对这些问题的解决办法，从而加强战略意义上的指导，就不利于中国文化产业的发展。

　　品 牌 战 略

　　在传统的战例中，无论进攻还是防御，抢占制高点非常重要。制高点一说，已经延伸到了文化、科技、传媒等各个领域。唐诗道：“欲穷千里目，更上一层楼。”高度决定视野，也决定影响力。

　　但很多人不明白这个道理，认为对经营活动和企业而言，“高度”只是一个高高在上、堂而皇之、泛泛不实的概念，说得出但看不见、摸不着。这是误解。其实，“高度”二字，是一个有着十分具体内涵的概念，它可以化为十分具体实在的东西。就战略问题说，“高度”不仅真实实在，而且无处不在，大到一个国家的决策，小到一个企业的谋划和产品开发，都存在一个高度问题。品牌，就是企业的战略高度；一个品牌的成功，就是企业在市场上抢到的一个制高点。

　　营销大师科特勒对品牌的定义是：“品牌就是一个名字、称谓、符号，或是上述的总和，其目的是要获使自己的产品服务有别于竞争者。”这个定义不免过于简单，涵盖不全。严格地说，品牌绝非一个名字这么简单，也不仅仅是为了使自己的产品和服务区别于竞争者。品牌凝结着企业和经营者清晰的目标指向、商业竞争中的人文精神以及坚忍不拔的毅力。品牌的形成，靠的是培育精神和培育时间，绝非一朝一夕之功。这中间，企业和经营者的知识、眼力、人文底蕴甚至坚守精神都是至关重要、缺一不可的。

　　品牌，又具有一般产品和服务不具有的超越消费地域性、局限性和缩短市场培育时间的优势，它在消费人群中享有的认可度、信誉度，以及附着在它身上的高附加值特征，都使它具有强大的竞争能力和市场高回报率。超越局限性方面的突出例子如星巴克连锁店，据创始人说，在当初准备进入日本市场时，许多星巴克高层人士并不看好，原因是日本人没有这种消费习惯。结果如何呢？在日本的第一间店开业当天，店门口就排起了人龙。高附加值方面的例子更是数不胜数，不用说奔驰汽车价格是一般汽车的5倍，一个小小的女性名牌手提包，价格也要高出同类一般产品的10倍。

　　品牌决定了消费，也决定了企业的扩张力。这是很多人都懂的道理，但很多人看不到品牌中包涵的诸多因素，不了解在一般产品、服务和品牌中间有一条艰难曲折的道路，它不仅考核着经营者的智慧，也考核着经营者的毅力，考核着他在完成这个过程上的全局操控能力和对每一个步骤、每一个细节的整合能力。如果将品牌当做企业或产品的战略定位，构成这个战略定位的一系列要件，特别是关键部位的设计与组织实施，实在是不能忽视的。

　　文化产业缺乏品牌的原因固然有多种，最主要的还是企业的主要决策者没有把关系企业成败的核心问题放在自己应当最关心、也最用心的位置。他们往往不停地忙企业的发展、扩张，却在最重要的问题和环节——品牌经营上用心不够，这是一个致命的错误。造成这个错误的原因之一是这些决策者缺乏辩证眼光，不明白事物的大小、多少、强弱之间可能随时互相转化，不懂得哪些应当放弃，哪些必须坚持，看不到即使再小的产品生产和服务，一旦形成品牌都会在市场上形成星火燎原之势，很快可以聚少为多、积小变大、转弱为强的事实。战争中所谓“伤其十指，不如断其一指”的道理，与产业领域是一样的。忙着10件产品的开发，莫如一个品牌的诞生。10个对企业发展或成长不构成关键的成绩，不如一个使企业能跨进新领域，迎来重要转机的成绩。

　　当然，这就要求企业的决策者，本身不仅具有辨别主要、次要问题和主要、次要方向的能力，还具有对主要问题和主要方向实施领导的能力。具体到品牌问题上，就是要求熟知品牌的特性和具有对品牌的操作驾驭能力。一个成功的经营者，几乎是天生有着对品牌追逐兴趣的人。

　　很多人都说，中国鲜有发达国家的富可敌国的跨国集团公司，所以经济领域缺乏在国际市场上的强大整合力、辐射力和影响力。为什么？重要的一点，在于我们鲜有国际品牌。跨国公司的成因很多，能以品牌冲进国际市场，纵横捭阖、驰骋商场，是跨国公司据以成就大业的主要基础。而许多品牌正是经历长时间打磨，经过多少代人坚持不懈的努力才换来的结果，是凝结了许许多多创业者、技术人员和市场营销反馈人员艰难曲折奋斗的心血之作。

　　品牌，是我们文化产业走向成熟的象征，是我们文化产品走进国际市场的重要途径，是我们参与国际文化产业领域竞争的上上之策。

　　创新，其实就是一个人或一个民族源于个性化基础的思维特征。它不以现有的一切认识成果为局限，表现出人对对象世界的不断求知和探索，是一个人或一个民族的精神体现。而将这种精神作为企业发展的主要动力，不断求新求变，“出新制胜”就是企业的一种战略。俗话说：“一招鲜，吃遍天。”在产品生产和服务的提供上，这一点特别明显。

　　创新有多方面含义，包括技术创新、内容创新、形式创新和渠道创新等等。其中，技术创新应该是企业和产业最重要的创新，是企业和产业进步的主要动力源。

　　人们通常这样认为，一部人类历史就是人不断认识客观世界和掌握、改变自己命运的历史。而推动这种改变的重要因素，每每在于人类在科学技术领域取得了新成果。文化艺术领域也一样，没有电影放映技术的发明，就不会有现代电影业。同样，没有互联网，也不会有网络文化产品服务。有声电影之胜于无声电影，彩色电影之胜于黑白电影，宽银幕之胜于普通银幕，就是由于电影在技术领域的突破。

　　科学技术是推动人类社会进步的动力，是第一生产力。但科学技术进步的动力又是什么，谁是它的推手？那就是人的需要和愿望。人正是为了满足自己的需要和愿望，才产生不断探索和创造适应自然、社会的新的生存方式的动机。现代生产区别于过去的很大不同点，就是为人的消费而生产，消费决定了生产。既然如此，了解消费者的需要和愿望就是第一等重要的事情。创新，正是为了不断满足处于发展变化中的消费者的需要和愿望，最好它走多远你也能走多远，它达到什么程度你也能达到什么程度，它分出多少层次你也能满足多少层次。任何一种创新，以市场学的原理看，实际就是市场细分，不断往前、往宽、往深，是一个三维体系。因此，技术创新并不能就因此代替其他创新。比如，同是在宽银幕的情况下，电影的作品题材、内容是否新颖，是否对观众有吸引力，就会是票房竞争的重要因素。

　　在文化产业领域，我们经常听到“内容为王”和“渠道为王”两种说法。其实这没有绝对的答案。在一定条件下，可能是“内容为王”，而在另一种条件下，就有可能是“渠道为王”。而当技术或形式显得十分重要时，“技术为王”或者“形式为王”一样可以成为现实。所以，技术创新之外，内容、形式、渠道创新，都很重要。而且很多时候，正是内容、形式和渠道的不断创新积累到一定时候，产生了推动技术创新的要求。

　　比如产品的创意设计，一些人仅仅把它理解为产品的外观形式或实用性求新，这是不准确的。因为一件好的、有创意的产品设计，即使看上去只是外观和实用的一种求新设想，它里面包含的可能却是对科学技术攻关进步的要求。创意设计，经常是科学技术发生革命和进步的诱因。纵观人类的科学技术进步史，包括蒸汽机、飞机、潜艇在内，哪一件不是源于最初的一个富有想象性的设计呢？虽然想象归想象，把想象变成现实要有许多条件，包括人类的科学认识水平、技术工具和现实能力等；完成想象到现实的过渡，需要艰难的努力，有时甚至是漫长的过程。但想象之重要，是因为它毕竟迈出了最初的一步。在这个意义上说，想象力是创新的前提，也是创新的灵魂。想象往往打破传统的思维模式，是求新求变的信号。企业要不断发展，就必须始终保持充满想象性的活力。

　　对文化企业来说，创新是一个很大范畴，我们不能狭隘地理解，人为地将其局限在某个特定领域。可以这样认为，一个文化企业，如果能率先在技术、内容、形式和渠道任何一个领域取得创新成果，那么，这个企业就在很大程度上掌握了竞争的主动权，有些还可能是行业的话语权。

　　将创新提升到文化产业战略层面的另一个原因，是保护创新的社会体系是一个非常薄弱的环节。文化产业是知识密集的产业，知识转化为生产力，转化为财富是产业发展的基本因素，如果不下大力气解决这个问题，无法有效保护创新，推动创新就会是一句空话。因此，创新不仅是企业的战略，更是国家的战略。